Home > Uncategorized > Budaya – Organisasi Kebudayaan dan Proses See-Do-Get

Budaya – Organisasi Kebudayaan dan Proses See-Do-Get

Sebelum abad ke- jutaan orang meninggal dari penyakit yang bisa saja dengan mudah disembuhkan dengan antibiotik seperti penisilin. Selama bertahun-tahun bakteri terkemuka dunia telah mencari bagian yang hilang ini teka-teki medis. Banyak kali mereka melihat tepat pada itu. Tapi mereka selalu melihat cetakan penisilin sebagai hama yang terkontaminasi bakteri budaya yang tak terhitung jumlahnya dan memperlambat kemajuan mereka ke arah menemukan cara untuk menyelamatkan nyawa tak berdosa. Pada akhir -an seorang dokter bernama Alexander Fleming di London tiba-tiba mulai melihat ini disebut hama sebagai persis ilmuwan pembunuh bakteri telah mencari. Sejak saat itu semua orang melihat penisilin berbeda. Hal itu langsung berubah dari masalah untuk sumber daya. Tantangan baru kemudian menjadi bagaimana untuk cepat menghasilkan bukan untuk melindungi diri dari itu. Ini adalah salah satu contoh dari prinsip apa yang Anda lihat adalah apa yang Anda dapatkan. Sesuatu Anda melihat sebagai negatif dapat diubah menjadi sesuatu yang yang positif dengan mengubah cara Anda melihat itu .

Aktif Mengajar Proses

Seorang pelanggan Curt masuk ke sebuah toko dan orang penjualan baru Sarah dan manajernya Jeff berdiri di register perintah memeriksa. Komentar jeff tenang tentang Curt Dia selalu memberi kita waktu yang sulit sehingga mereka mengabaikannya mencoba untuk menghindari konflik. Curt membaca pesan ini emosional dalam perilaku mereka dan benar-benar merasa diabaikan. Setelah beberapa menit hanya berdiri di sekitar Curt terkunci kritis Hei Nona aku butuh bantuan di sini Sarah melihat Jeff dan berpikir untuk dirinya sendiri

Lihat – Kau bilang dia akan memberi kita waktu yang sulit

Tacit Proses Pengajaran

Ini mungkin tidak untuk berkomunikasi begitu banyak pelajaran yang paling kuat bahwa manajer dan anggota staf belajar tentang budaya organisasi-lebar dan kerja-kelompok diam-diam misalnya dipertanyakan non-verbalized pesan yang mengajarkan pelajaran ampuh tentang bagaimana hal-hal yang harus atau tidak harus dilakukan dalam organisasi tertentu. Pada tingkat individu orang yang duduk di meja mengatakan tidak ada yang berkomunikasi karena dari komunikasi non-verbal bahasa tubuh adalah nada suara dan hanya adalah pilihan kata yang merupakan mengapa e-mail sering suatu bentuk komunikasi bermasalah – meninggalkan keluar dari pesan. Konfigurasi keseluruhan organisasi berkomunikasi misalnya seluruh konfigurasi non-manusia struktur sistem fasilitas ruang kantor area publik dan lokasi geografis. Ada tempat-tempat khusus yang karyawan merasa nyaman akan atau tidak akan cara-cara mereka didorong untuk berpakaian atau tidak berpakaian dan salam yang mereka berikan manajer puncak manajer menengah supervisor dan anggota staf yang sesuai atau tidak pantas. Bahkan tujuan yang mendasari kebijakan organisasi adalah untuk mendorong perilaku tertentu dan membuat orang lain – kebijakan organisasi formal adalah pernyataan keyakinan tentang bagaimana hal-hal yang harus atau tidak harus dilakukan. Sangat penting untuk mengidentifikasi apa pesan organisasi adalah pengiriman.

Proses Pengajaran Tacit sering dialami sebagai kesenjangan antara aturan-aturan formal yang dianut tertulis untuk bagaimana hal-hal yang bisa dilakukan dalam organisasi dan informal perilaku tidak tertulis aturan untuk bagaimana hal tersebut benar-benar dilakukan – dengan ini kesenjangan menjadi diam-diam tak terucapkan realitas organisasi yang dipertanyakan manajer dan anggota staf diajarkan melalui Proses See-Do-Get. Sebagai contoh

  • Manajer dan karyawan mengamati kesenjangan antara didukung pernyataan resmi bahwa organisasi membuat sekitar itu sendiri dan perilaku informal cara-cara yang sebenarnya dilakukan hal-hal. Hal ini akan memaksa orang menjadi Paradox Pragmatis di mana karyawan menerima bertentangan pesan yang kontradiktif atau mendua dan satu-satunya cara untuk menjaga informal yang aturan tentang bagaimana segala sesuatu benar bisa dilakukan adalah untuk memecahkan resmi aturan yang dinyatakan sebagai kebijakan publik. Sebagai contoh secara formal organisasi diiklankan aturan-kebijakan yang dianut kepada pelanggan adalah bahwa penjualan orang tidak tekanan pelanggan untuk membeli – Hanya datang dan melihat pilihan kami pelanggan diberitahu publik. Namun informal aturan-kebijakan yang dibahas dalam pertemuan mingguan dan seminar tentang cross-selling dan dibangun ke dalam struktur kompensasi bagi orang-orang penjualan adalah menjual menjual menjual …
  • Jika upaya manajer atau staf anggota untuk membahas alam yang bertentangan kontradiktif dari pesan-pesan mereka kemungkinan besar akan menemukan apa yang Chris Argyris panggilan rutinitas pertahanan organisasi misalnya pola-of-interaksi yang melindungi organisasi dan orang-orang di dalamnya dari rasa malu atau ancaman. Pertahanan rutinitas juga membuat sangat tidak mungkin bahwa kesenjangan seperti yang dibahas di atas akan pernah dideteksi atau dikoreksi.

    Penting untuk dicatat bahwa rutinitas pertahanan organisasi dapat bertindak keluar oleh orang-orang melalui pola-of-interaksi dan perilaku seperti yang dijelaskan di atas – apa yang Argyris panggilan . Orde pertama kesalahan Mereka juga dapat menampakkan diri sebagai kedua -order kesalahan di mana rutinitas pertahanan sebenarnya dirancang ke dalam struktur organisasi dan sistem misalnya konteks di mana manajer dan kerja karyawan. Sebagai contoh pernyataan diiklankan formal organisasi tentang dirinya adalah bahwa ia menyambut umpan setiap dan semua dari pelanggan tetapi sistem yang digunakan pelanggan kira untuk memberikan umpan balik yang mengirim mereka ke sebuah lubang hitam organisasi dan umpan balik yang benar-benar menembus sistem ini tidak pernah menanggapi oleh perusahaan. Untuk mengulangi tidak mungkin tidak untuk berkomunikasi dan banyak pelajaran yang paling kuat bahwa manajer dan anggota staf belajar tentang budaya organisasi didasarkan pada diam-diam tidak dipertanyakan tindakan undiscussible dan interaksi seperti yang dijelaskan di sini.

    Disiplin Mengajar Proses

    Salah satu mekanisme yang paling kuat untuk menentukan dan membentuk cara orang melihat diri mereka sendiri orang lain dan dunia adalah paradigma disiplin. Sebuah paradigma disiplin terdiri dari pendidikan pelatihan pengalaman pekerjaan yang berhubungan dengan alat-alat keanggotaan dalam organisasi profesional dan serikat pekerja indoktrinasi disiplin dan standar teknis yang mendefinisikan apa artinya untuk menjadi kompeten dalam bidang tertentu atau profesi. Diterima sebagai anggota kompeten dari paradigma disiplin mengharuskan orang untuk menguasai tubuh pengetahuan belajar pemecahan masalah metodologi dan untuk mengadopsi tingkat kerja asumsi bahwa komunitas praktisi untuk bagaimana secara efektif menganalisa dan memecahkan terkait dengan pekerjaan masalah. Di banyak organisasi orang dengan paradigma disiplin ilmu yang berbeda dikelompokkan menjadi unit-unit fungsional seperti R

    See-Do-Dapatkan Proses adalah elemen kunci untuk mencapai perubahan organisasi karena bentuk dan mendefinisikan jenis komitmen bahwa manajer dan anggota staf atau tidak memiliki untuk menciptakan perubahan yang berkelanjutan. Dalam setiap inisiatif perubahan pertanyaannya adalah Sampai sejauh mana akan proses perubahan membutuhkan eksternal dibandingkan internal yang komitmen untuk mencapai dan pesan ini jelas dan tidak ambigu untuk semua peserta Komitmen eksternal berarti bahwa partisipasi dalam proses perubahan adalah bagian dari manajer atau peran anggota staf tanggung jawab dan tujuan kinerja mereka akan dievaluasi. Dengan kata lain komitmen eksternal berarti bahwa orang-orang mendukung perubahan organisasi hanya karena itu bagian dari pekerjaan mereka. Komitmen internal berarti bahwa manajer dan anggota staf telah mengadopsi pengetahuan keterampilan model dan filsafat yang terkait dengan proses perubahan sebagai bagian dari sistem nilai pribadi mereka. Akibatnya orang-orang yang memiliki komitmen internal yang cenderung untuk berbagi nilai-nilai yang tertanam dalam proses perubahan dan mendukung mereka baik dalam kehidupan pribadi dan profesional. Berbagai tingkat komitmen yang harus diperlukan oleh populasi yang berbeda dalam organisasi misalnya manajer puncak manajer menengah dan supervisor harus memiliki komitmen internal untuk prinsip-prinsip dan praktek tertanam dalam perubahan organisasi sementara anggota staf mungkin hanya perlu komitmen eksternal.

    Bottom Line The See-Do-Dapatkan Proses adalah suatu proses untuk mendefinisikan dan membentuk kembali bagaimana orang melihat diri mereka sendiri orang lain dan isu-isu kunci yang terlibat dalam menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi dan perubahan.

  1. No comments yet.
  1. No trackbacks yet.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s